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もう一つの留意点は、土地のような永久に使用可能な固定資産や、使用期聞が長い資産または資産グループについては、その中の主要な資産を経済的にあと何年間使用可能か企業が見積もった「経済的残存使周年数」と「20年」のいずれか短い方の期間で、計算することになっているということです。
減損損失を認識すべきと判定された資産または資産グループについては、まず当該資産の正昧売却価額あるいは使用価値を計算し、このうちいずれか高い方を選択して回収可能価額とします。
そして噌この回収可能価額まで簿価を減額し、当該減少額を減損損失として当期の損益計算書の特別損失に計上します。
共用資産の取り扱いについては2通りありますが、ここでは原則的な方法について説明します。
行います。
もちろん今まで述べてきた減損の兆候把握、減損損失計算の必要性判定を個々に行い、減損損失の算出を行います。
ここで算出された減損損失を減損とします。
次に唱共用資産を含む大きな資産グループでの減損の判定と減損損失の算出を行います。
具体的には、各資産グループの簿価合計に共用資産簿価を加えたものと、大きな資産グループの割引前将来キャッシュ・フロー総額を比較して減損損失計上の必要性判定を行い、必要となれば大きな資産グループの使用価値を算出比較して減損損失を算出します。
ここで算出された減損損失を減損とします。
最後に、減損から減損を差し引いた金額を共用資産の減損損失として計上するのです。
FMAが行ったベンチマークデータセンターの1999-2000年度ベンチマーク調査によると、ファシリテイコストの売上高に占める割合は、国内企業平均で3.7%.総経費に占める割合は12.6%となっています。
ただし、ファシリテイコストとしての定義は2002年4月から導入されたため、この調査の時点、では「施設運営費」と称され資本コストは加昧されておらず、また減価償却費は企業ごとに算定されたルールに基づいた計算値をアンケート集計したものとなっています。
とはいえ、現実の財務諸表にある勘定科目の金額を当てはめて算出されたファシリテイコストの企業平均値ですから売上高や経費に占める割合としては大方、的を射ているといえるでしょう。
一方、Ｋオフィス研究所の調査から上場企業の財務諸表より2001年度の売上高、販売費及び一般管理費、人件費をそれぞれ抜粋し集計した値によると、人件費の占める割合は平均値で対売上高比が6.2%.対販管費比で29.2%となっています。
調査方法の違う値を単純に比較するには無理がありますが、ファシリテイコストを調査したデータがFMA以外に存在しないため大雑把に把握するとして、ファシリテイコストは人件費の約半分の経費割合であるといえるでしょう。
またＫオフィス研究所の調査では人件費の次に対販管費比が大きいのは開発費・試験研究費の13.8%、その次は荷造・運搬・保管費の11.3%であり、判明しているファシリテイコストの要素である賃借料が4.9%、減価償却費は3.2%である(この他のファシリテイコスト科目については詳しいデータが入手できない)ことから、人件費、研究・開発費に次いで、3番目に大きな割合を占めるのがファシリテイコストであるということがいえそうです。
コスト削減に苦しむ国内企業は従来固定費と考えられていた人件費の削減に子をつけ始め、リストラと称して社員の解雇や、終身雇用制を廃止、早期退職優遇制度と抱き合わせた雇用者の削減に乗り出しました。
また、業績連動性による賞与の実質カットや年功序列制の見直し、降格やマイナス査定による人件費の流動費化を図り始めました。
しかし、給与の低下は従業員のモラール低下、モチベーション低下につながりやすく、また第1章で予測したように国内人口の低下による雇用需給バランスがまもなく崩れると見込める現段階での人件費総額カット戦略はできるだけ避けるべきと思われます。
そこで、注目を浴びているのがファシリテイコストの存在です。
ファシリテイコストが人件費の約半分であることから、ファシリテイコスト総額を10%削減すると、人件費を5%削減したのと同じ効果があるといえます。
1000人の企業で平均的給与の50人のリストラ解雇を行わないで済むことになるのです。
あるいは、一律5%の給与カットを行わないで済むのです。
人件費の削減を検討する前にファシリテイコストの削減をまず検討してみてはいかがでしょうか。
ところで、あなたの会社はファシリテイコストを把握できていますか?組織体(企業・団体など)が事業を展開するために所有もしくは賃借するファシリティ[施設および施設利用者の環境(執務空間・居住空間・環境空間・情報空間)]を経営的視点から総合的に企画・管理する経営管理手法」をいいます。
経営管理手法であるからには、財務的な評価指標なくして経営への貢献度合いは合理的に測定できません。
この遂行上のベースとなる指標がファシリテイコスト、およびその加工・組み合わせによって作られます。
FMの業務は、現状の評価・分析→戦略・計画立案→計画実行→維持管理実行→評価という一連の業務サイクルを常に循環させることにより行われます。
さらに.FMには、単に施設・設備などの有形固定資産の維持管理に留まらず、その環境を構成するサービス要件までが含まれており、これらサービスまで含めたファシリティに対する最適な投資や経費使用で最大の効果や生産性を上げることが経営への貢献になるわけです。
FMの主たる対象はオフィスです。
オフィスは固定した物理環境ととらえるのではなく、人(組織).業務プロセス(働き方=ワークスタイル).ファシリティ(家具什器内装)とIT環境が有機的に結びついた結果としての環境と考えます。
これら経営資源を組み合わせて最小の経費で最大の効果をあげることが経営への貢献となるというのが戦略的FMの考え方です。
ここでもキーになるのは財務的要素(ファシリテイコスト)であり、ファシリテイコストの把握、分析、評価が正しい戦略へと導くことになります。
減損会計が導入されると資産の使用価値を算出する必要が出てきます。
使用価値を算出するには、当該資産を使用して得られるであろう、将来にわたるキャッシュフローを計算し合計値を出さなければなりません。
キャッシュフローは、当該資産を使用して得られる収益から、収益を得るための費用を差し引いた純収益を意昧します。
キャッシュを生み出す事業ごとの資産グループ単位で算出する必要があるため、全社としてのキャッシュフロー把握でなく、事業単位での把握が必要になります。
たとえば、メーカーの場合製品群による事業単位に分かれているようなケースでは、その事業が保有する工場(生産設備も含む)や販売のための営業所(オフィス)倉庫、車両、等々の固定資産がすべて資産グループ単位に含まれます。
オフィスにおいては1つの建物に他の事業を展開する営業部隊と同居しており正確に把握できている企業は少数であると思われます。
収益、つまり売上高については、それぞれの製品の事業売上を把握できている企業は多いですが、経費面でオフィスのコスト、つまりファシリテイコストを把握している企業は少ないようです。
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